Hoe HR de industriesector duurzaam inzetbaar zal maken

27

JULI, 2017

L&D

Voor organisaties is duurzame inzetbaarheid een noodzakelijke investering om toekomstbestendig te blijven. Doordat veel banen worden weggeautomatiseerd, moeten veel mensen flexibeler omgaan met de definitie van ‘carrière’. Eén voordeel zal de mens boven machine behouden: een aanpassingsvermogen dat geen gelijke kent.

De industriesector heeft hierin zijn eigen uitdagingen. Automatisering en robotisering spelen een grote rol. Er zijn minder banen, maar de productie stijgt. De effecten van de recessie zijn inmiddels voorbij, maar door automatisering zal de werkgelegenheid niet veel stijgen. Toch is er veel kans voor werkenden in de industriesector. Er is veel vraag naar technici die de CNC-banken kunnen bemannen. Tegelijkertijd is er weinig talent om die vacatures te vervullen. Banen in de industriesector zijn niet sexy meer. Veel jonge ‘high potentials’ kiezen voor een carrière in een andere sector. Misschien bestaat een misvatting dat de kennisrevolutie de industriesector heeft overgeslagen? Hoe dan ook: talent van buitenaf aannemen is moeilijker dan in andere sectoren. Voor veel bedrijven in de industriesector is het essentieel om te investeren in om,- en bijscholing van personeel.

Hoeveel werknemers zijn al vervangen door een CNC-bank?

Voorop in innovatieve productie, achter in scholing

Medewerkers in de industriesector zijn vaak werkzaam op slecht bereikbare plaatsen, denk aan olieplatformen of schepen. Medewerkers in een fabriek zijn vaak ‘gewoon bezig’ met het uitvoeren van hun functie. Ja, ze moeten leren. Verplichte opleidingen zijn er alleen om actief te kunnen blijven in hun huidige functie. Wanneer die functie verandert, moeten ze mee ontwikkelen. Maar aanpassingsvermogen is een vaardigheid waar te weinig, of te laat, aandacht aan wordt besteed. Daarnaast zijn veel medewerkers zich niet bewust van de veranderende vraag vanuit hun sector.

“De effecten van de recessie zijn inmiddels voorbij, maar door automatisering zal de werkgelegenheid niet veel stijgen.”

Juist in Nederland is dit ironisch. De Nederlandse metaalindustrie loopt voorop met het ontwikkelen van hoog kwalitatief materiaal. Dit zie je terug in de productie en onderhoud van vliegtuigen. Er wordt veel aandacht besteed aan innovatief en efficiënt produceren. Tegelijkertijd vergrijzen productiemedwerkers. Vooroplopen kan alleen wanneer je verandering te baas bent. Ook wordt het potentieel van huidige medewerkers, jong en oud, niet ten volste benut. Kennis borgen en toepassen zijn hiermee de grootste uitdagingen voor duurzame inzetbaarheid in de industriesector.

Bijscholing blijft van belang, maar de noodzaak op ontwikkeling neemt hierin vaak de ondertoon aan de noodzaak op productie. Om een gevoel van noodzaak voor eigen ontwikkeling te creëren, moeten medewerkers meer worden meegenomen in marktontwikkelingen  – ongeacht hun opleidingsniveau.

Uitvoerende krachten moeten niveau omhoog

Verticale ontwikkeling, d.w.z ontwikkelen naar een hoger niveau, is noodzaak in de industriesector. Uitvoerende krachten zijn nog steeds noodzakelijk, maar op een ander niveau dan eerst. Automatisering vindt vaak als eerste plaats in de basisfuncties. Orderpicking systemen vervangen magazijnmedewerkers, om een voorbeeld te noemen. Bedrijven in de industrie kunnen hier op vier manieren mee omgaan; verticaal ontwikkelen, omscholen naar een andere functie binnen het bedrijf, omscholen naar een functie buiten het bedrijf, of ontslag. In de ogen van werknemers in de industriesector is ‘Een leven lang leren’ vaak beperkt tot bijscholen in hun huidige functie. Omscholen naar een nieuwe functie is een stap buiten de comfortzone. Zeker in het geval van ontslag. Belangrijker: er is al een tekort aan talent, dus het behouden hiervan is cruciaal, waardoor ontslag een dure optie is. Omscholen naar een andere functie binnen het bedrijf (horizontaal ontwikkelen) is geen schaalbare oplossing, omdat de laagste functieniveaus de eerste zijn die weggeautomatiseerd worden. Verticaal ontwikkelen is de beste optie.

De uitdaging voor Talent Management en L&D

Het voortijdig signaleren van ontwikkelingsnoodzaak, evenals het ontwikkelen van een ongedwongen leercultuur zijn de twee topprioriteiten van Talent Management en L&D. In beide gevallen betekent dit dat Talent Management en L&D een integraal onderdeel van de organisatie moet zijn. Waar bedrijven zich nu wegkeren van traditionele (slecht meetbare) missies & visies en KPI’s, heeft HR vaak nog oude methodes om dit aan te pakken. Eerder schreven we al dat competentiegericht leren voorbij is. Toch denken veel organisaties aan het opzetten van een competentiegericht leerhuis wanneer een leercultuur moet worden ontwikkeld. Hoewel de wereld te ‘grijs’ is voor een ‘beste oplossing’, zijn de nuances van leerbehoeftes te belangrijk om te generaliseren door vage competenties. HR moet sterker contact leggen met de markt en de business. De onderste laag van een organisatie is de eerste laag die marktverschuivingen voelt. Als HR zich zo weet te plaatsen dat ze marktverschuivingen (bijna) net zo snel voelen als die onderste laag, worden ontwikkelingsbehoeftes tijdig gesignaleerd. Talent Management, of het nu een onderdeel van een bestaande HR-functie of een functie an sich is, moet hier vervolgens snel op inspelen.

Een groot voordeel voor de industriesector is de beschikbaarheid van subsidies. Deze subsidies helpen organisaties talent van buitenaf aantrekken op basis van motivatie, ‘fit’ met het bedrijf, en instelling – in plaats van technische kennis. Het bijscholen blijft wel een tijdsinvestering voor organisaties. Om de ROI op deze investering te verhogen zijn werknemers met een ondernemende instelling nodig – zelfs op lagere opleidingsniveaus.

” HR moet de drijfveer voor verandering in de industriesector zijn.”

Talent: de behoefte aan ondernemers

Eén van de belangrijkste behoeften voor medewerkers in de industriesector is een ondernemende instelling. In trendtermen worden dit ook wel ‘intrapeneurs’ genoemd; medewerkers die binnen een bedrijf, door een ondernemende instelling innoveren. Deze eigenschap zou een groot afwegingspunt moeten zijn bij het aannemen van nieuw talent, en het bieden van kansen aan bestaand talent. Ondernemen betekent risico’s nemen en buiten je comfortzone stappen. Een goede ondernemer signaleert kansen om te leren. In een ideaalbeeld stelt zo’n persoon zich altijd als ‘newbie’ op. Dat is de instelling die nodig is om een leven lang leren succesvol te maken.

Dit vereist een verandering in de mindset van organisaties. Hoewel ‘intrapeneurs’ nu al aantrekkelijk worden gevonden door organisaties in de industriesector, wordt ze te weinig ruimte geboden om te ondernemen. Ondernemers worden niet tegengehouden in het realiseren van hun ontwikkelingsbehoeftes. Talent Management zal met L&D moeten afstemmen hoe een open, divers leeraanbod kan worden geboden.

Verdere eisen voor medewerkers zelf

Bijscholen of omscholen, HR, L&D en Talent Management uiteindelijk alleen faciliteren. Hoewel het belang hiervan niet kan worden onderschat, ligt een groot deel van de verantwoordelijkheid om door te leren bij medewerkers zelf. In ons HRD Trends 2017 onderzoek kwam naar voren dat het overgrote deel van medewerkers doorheeft dat doorleren je eigen verantwoordelijkheid is. Maar het inzien van verantwoordelijkheid is niet hetzelfde als de noodzaak zien. Als medewerkers dichterbij de organisatie worden gebracht, kunnen ook zij sneller spanningen identificeren.

Bij het ontwikkelen van een leercultuur wordt vaak aanbevolen om het leren ‘leuk’ te maken, vooral in gevallen waar ‘Een leven lang leren’ door verplichte cursussen als gedwongen wordt opgevat. Uit de data van meerdere organisaties met hun eigen Springest Go platform, blijkt echter dat het leren vooral nuttig en laagdrempelig moet zijn. Vooral als het doel is medewerkers de noodzaak van leren te doen inzien. In alle gevallen is het duidelijk: HR moet de drijfveer voor verandering in de industriesector zijn.

De HRD Trends van 2017 zijn bekend

Download whitepaper

Zo ontwikkel je een visie op leren

Zo ontwikkel je een visie op leren14 AUGUSTUS, 2017 L&D De visie op leren is het begin voor iedere lerende organisatie. De reden dat L&D bestaat, is om deze visie uit te dragen. Je LMS of leerplatform is daarin een middel om deze visie uit te dragen. Zorg ervoor...

Zo winnen lerende organisaties de War for Talent

Zo winnen lerende organisaties de War for Talent10 AUGUSTUS, 2017L&DTalent ManagementIn 1997 kwam Steve Hankin van McKinsey & Company met de term ‘War for Talent’. Hij beschreef een situatie waarin werkgevers steeds meer concurreren voor het aannemen en behouden van...

Competentiegericht leren is voorbij

Competentiegericht leren is voorbij 25JULI, 2017 L&D Bij het tot stand brengen van een leercultuur komen veel aspecten kijken. Hoe motiveer je medewerkers? Hoe bied je medewerkers een leerproduct aan? Hoe breng je de beweegredenen om te leren in kaart? Toch vergeten...

De HRD Trends van 2017 zijn bekend

Meer dan 3.940 medewerkers onderzocht In samenwerking met onderzoeksbureau NIDAP heeft Springest de HRD Trends van 2017 geïdentificeerd. Meer dan 3.940 werknemers uit verschillende branches in Nederland werden ondervraagd.  E-Learning en Blended Learning is inmiddels...

Hoe de Millennial het Talent Management ontwricht

Talent Management is een domein binnen HR dat zich de afgelopen tien jaar sterk heeft ontwikkeld. We gaan nu een generatie werkenden tegemoet waarin het leiderschap van Talent Management meer dan tien jaar ervaring heeft. Gaandeweg komen we er steeds meer achter dat...

LMS of leerplatform lanceren?

LMS of leerplatform lanceren?

Dit handboek heeft 30 pagina's aan informatie om jouw LMS / Leerplatform tot een succes te maken. Van het ontwikkelen van een visie op leren en een strategie tot aan de nazorg van je LMS of Leerplatform.

You have Successfully Subscribed!

Share This